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当成本不堪负重,零售商怎么办?

发布时间:2019-12-05 07:25:30

效益下滑,减负之声不绝于耳。

零售商身上背负了沉重的包袱,都急于要减轻负重,轻装上阵。

包袱沉重,导致成本高涨。成本相对效益而言,如果经营效益良好,再高的成本都不会成为负担;如果效益下行,那再低的成本都不堪负重,必将成为前行的阻力。

当效益不那么好时,成本问题就突显出来,此时减“负”的声音变得更为响亮。步伐变慢,只好减掉一部分负担,这能促进零售商轻装前行。

到底有哪些成本成为零售商前行的阻力?抽丝剥茧,剥开层层外衣,看看内核的负重到底是什么;打开一道道门锁,看里面终隐藏了什么。无论如何,成本问题终会成为一个隐藏的大问题。

谁决定了商品成本的高下?

说到成本必须要看商品成本,这是成本的根本;商品成本与经营业绩如影随形,两者密不可分;商品成本与利润同分一块蛋糕,成本高了,利润自然就少了。

商品成本的决定权在于采购。采购,不仅仅是引进一个商品、一个品牌、一家供应商,采购终要呈现的是企业的经营理念与经营思路。传统意义上,仅把采购当作简单的一个引进部门,显然不符合当下对采购的要求。

采购是零售业吸引人也是考验人的岗位。吸引人是指,采购岗位能充分展现员工的智慧,各种奇思妙想都可以在这里落地实施,这里是发挥个人才智的自由空间,也似一个舞台,可以看到曼妙的舞姿;考验人是指,因为没有画好的格线,所以可以让人自由发挥,但并不是人人都能涂鸦成画,有可能把一个好的画板画得乱七八糟。

就算同一件商品,每家零售商获取的价格都不一样。引起差异的表象原因是价格的谈判力,背后是个人的敬业程度、团队的配合度、规章的指引、后台的费用和企业的美誉度的综合作用的结果。

价格与销量互为影响,销量高可以获得销售利润和一部分隐性费用利润,还能增加价格谈判的筹码,价格的重要意义不言而喻。

要想获取低价,解决问题的源头在于供应链。而修筑供应链,则需要大费力气与周折。宜家为了获取有竞争力的低价,从许多国家包了几十万顷的森林,取得了原材料价格的优势,从而降低了商品成本。商品成本的降低如培育森林,要从小苗开始养护,浇水、施肥、捉虫,才得以长成大树。

现在,零售商大多没有耐心,不愿意从头培育一棵树苗,都渴望不费力气直接收到成品,这样虽然省了许多力气,但肯定无法获得价格的优势。其时,花费力气的多寡与价格的高低成正比。

建立良好的顺畅的短距离供应链,这是获取低价稳固的途径之一。把优势的供应链掌控在自己手中,价格才能获得持续的竞争力。但现在,许多零售商的供应链脆弱得不堪一击,把全部希望压在了代理商手中,这相当于把一部分生命线转让给了别人。与代理商合作省事省力气,但换来的是高昂的成本。

效率也是成本?

零售商的效率体现在方方面面,一个速度的、有决断力的零售商,所表现出来的效率同样令人惊讶。效率还代表着企业的活力,一个快速行动的零售商与一个如温水煮青蛙的零售商,哪一个能更快地探寻到市场的变化和消费者的变化,然后改变、融合与引领?当然是前一个零售商的嗅觉更为灵敏。

一个有效率的零售商首先节约的就是时间成本。时间无法用金钱计酬,对于时间的感知肯定不如一元钱那样有明确的认知,时间是易被忽略的成本。

在日新月益的当下,每天都有新的变化,各项技术层出不穷,一个慢吞吞的零售商面对新变化新形式,如果不能快速学习,快速跟进,就失去了创新的时间。等到所有零售商都在跟进之时,就意味着失去了宝贵的机会。这已经屡见不鲜,先行者已经在新技术的引领之下,迈出了更加稳健的步伐,而等待者眼睁睁地看着机会丧失殆尽。时间易逝,机会易走,时间是无情。

回顾走过来的路,许多零售商可能都有令人扼腕的回忆,比如在何时错过了一个发展机会,如果让时间回转,可能会是另一个选择,然而时间成本的无情之处在于,永远没有回去的路。

一个有效率的供应商意味着能快速解决问题、去除繁杂的机构、流程与手续,节省的将是企业的综合成本。当要解决一个内部问题,需要找N个部门盖章、找N多领导签字,这期间对员工精力的耗费与损伤无法计算。组织机构未理顺,流程设置不能以人为本,只考虑利益的互相牵涉,忘掉了解决问题的初心。

顾客到一家零售商解决退货问题,营业人员检查商品无误符合退换标准后,就开始了游说,说服顾客不要直接退掉商品,换一件商品——营业人员的想法当然可以理解,退掉商品就意味着丢失了一笔销售额,换货可保证销售不受损失。顾客表达了坚决的退货要求,营业人员只好开了退货票,然后告知顾客必须要商场经理签字。正值午饭时间,商场经理外出吃饭,退货按照流程规定不能授权,顾客还要再白白等半个小时……可想而知的后果是什么。

零售商在设置机构、流程时,不仅要考虑内部的运营效率,更要兼顾客的购物效率。内部运营效率与顾客购物效率,其实两者互为作用,只有内部运营效率提高,才能提高顾客的购物效率,一个运营效率低下的零售商,几乎不可能为顾客提供高效率的购物。效率的提高不仅会节省内部成本,还能节省顾客购物的成本。

人力成本真的是压倒骆驼的一根稻草?

当效益下滑、利润不能承受之重时,人力成本此时会被无限放大,直至不堪负重。在效益良好时,为了适应发展的需要人力成本激增,一旦出现效益下滑,人力成本就被提上了重中之重的日程,因此降低人力成本成为零售商的当务之急。

有两种降低人力成本的方式,一是降低员工工资水平;二是裁员。第二种方式被更多企业采纳,因为降低工资水平只是权益之计,根本无法从根本上解决人力成本过高的问题。

减员,这个方法本无可厚非,这是企业自救所采取的不得已的方式,但在减人之前,零售商需要充分论证,论证的方面包括,员工的数量与岗位的匹配度,每个岗位应安排多少员工,这需要进行大量调研,如果拍脑袋决定员工的数量,就可能出现重大漏洞。尤其一线岗位,如果赋予员工太多的工作,员工的精力和体力有限,只得应付公事,员工的应付,直接影响到顾客服务,顾客服务差,导致顾客满意度降低,终影响的是企业的业绩。

这像极了一个连环套,环环相扣:顾客减少,业绩下降,因此减人,减人影响工作效果,顾客不满意升级,来店次数少,业绩再次下滑,如果再去减人……后果不堪设想。

减人不是的方法,但是见效的方式,也是无可奈何的方式。

对员工来说,裁员为残酷,一夜之间,就被一家有着亲厚感情的公司撇清了关系。企业裁员,相当于让员工为企业的非良性发展买单。

其实裁员可以避免。效益上行的时候居安思危,零售商发展顺畅时,不盲目增加人手,做到发展与需求合适匹配;效益下行并不一味减人。虽理论如此,但真要实践起来,却不是这般容易,因为在成长期往往急需要用扩张来壮大规模,增加人手是不二法则,克制地发展、谨慎地用人,并不是每家零售商都能如此的冷静。

热情过后,发展进入滞缓期,许多零售商眼中,人力成本成了压倒骆驼的一根稻草。

遇到成本压力过大的瓶颈,是许多零售商的必经之路。前人许多人走过,后人也会再次遇到。当成本压力不堪负重,一方面要关注成本,想尽办法减轻负重,另一方面更要重视发展,只有发展到壮大,才能让成本变得举重若轻。

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